Décider des personnes.

Les décisions les plus lourdes ne portent pas sur des chiffres

Un investissement se calcule, une réorganisation se dessine, une succession se planifie. Une décision qui concerne une personne ne se calcule pas, ne se dessine pas et se planifie mal, et c'est pourtant celle qu'un dirigeant prend le plus souvent seul, le plus tard possible, et avec le moins d'aide. Remplacer un directeur des opérations qui ne fait plus l'affaire, promouvoir un chef d'équipe au comité de direction, retirer un domaine à un adjoint qui l'a construit, régler le conflit entre deux responsables qui paralyse un service: chacune de ces décisions engage l'entreprise pour des années, se voit de tout le monde, et ne se reprend pas sans dommage.

Le cabinet traite les ressources humaines dans cette seule dimension: celle de la décision qui revient au dirigeant et que personne ne peut prendre à sa place. Il ne recrute pas, ne fait pas passer d'entretiens en volume, ne rédige pas de règlement du personnel et ne remplace pas le service des ressources humaines lorsqu'il existe. Il instruit une décision précise, construit les options, dit ce qu'il en pense, et reste jusqu'à ce que la décision soit prise, annoncée et tenue.

Pourquoi ces décisions sont prises trop tard

Trois mécanismes, que l'on retrouve dans presque toutes les entreprises de quelques dizaines à quelques centaines de personnes.

Le premier est la confusion entre la personne et la fonction. Le dirigeant connaît le cadre depuis dix ans, il l'a vu tenir la maison dans les années difficiles, et il évalue un homme là où il faudrait évaluer un poste. La question « est-ce qu'il est bon » n'a pas de réponse; la question « est-ce que ce poste, tel qu'il est aujourd'hui, est tenu » en a une, et elle se pose sans jugement sur la personne.

Le deuxième est le coût invisible de l'attente. Un cadre qui ne tient plus son poste ne coûte pas seulement son salaire. Il coûte les décisions qu'il ne prend pas, les collaborateurs qui partent parce qu'ils ne sont plus conduits, les clients qui sentent le flottement, et le temps du dirigeant qui compense sans le dire. Ce coût n'apparaît dans aucun compte, et il est presque toujours supérieur au coût d'une séparation, y compris en Suisse où le droit du travail rend celle-ci relativement simple, avec un préavis légal d'un à trois mois selon l'ancienneté et les délais que le contrat peut allonger.

Le troisième est l'absence d'options. Le dirigeant voit deux issues, garder ou séparer, et comme la seconde lui paraît brutale, il choisit la première par défaut, mois après mois. Or il existe presque toujours une troisième et une quatrième voie: redéfinir le périmètre, adjoindre une compétence, changer de rattachement, fixer un objectif à trois mois avec un point de sortie convenu. Ces options ne se voient qu'une fois la décision cadrée, et c'est précisément ce que l'entourage du dirigeant, qui a ses propres intérêts dans l'affaire, ne l'aide pas à faire.

Les cinq situations que le cabinet traite

Remplacer ou non un cadre clé. La situation la plus fréquente et la plus mal instruite. Le cabinet commence par établir ce que le poste exige aujourd'hui, ce qu'il exigera dans deux ans, et ce que la personne y apporte réellement, à partir de faits et non d'impressions: décisions prises et non prises, résultats du périmètre, ce que disent les collaborateurs et les clients lorsqu'on les écoute sans leur poser la question. Puis il construit les options, dont le remplacement n'est qu'une, et il chiffre pour chacune ce qu'elle coûte et ce qu'elle rend irréversible.

Composer ou recomposer le comité de direction. Qui doit y siéger, avec quel périmètre, et selon quelles règles de décision. Un comité de direction qui reflète l'histoire de l'entreprise plutôt que ses besoins actuels prend des décisions lentes et politiques. Le cabinet propose une composition cible, les mouvements pour y parvenir, et la manière de les annoncer sans faire perdre la face à ceux qui en sortent.

Déléguer un domaine. Jusqu'où déléguer, à qui, et comment garder la main sans reprendre le travail. La délégation échoue le plus souvent par excès de prudence: le dirigeant délègue la tâche mais garde la décision, et l'adjoint devient un exécutant coûteux. Le cabinet fixe ce qui est délégué, ce qui ne l'est pas, les signaux qui feraient remonter la décision, et le rythme des points de contrôle.

Régler une situation individuelle difficile. Un collaborateur dont le comportement bloque une équipe, un cadre en désaccord ouvert avec la direction, une personne fragilisée dont personne n'ose parler. La décision se prend en tenant ensemble le droit, la santé de l'équipe et la réputation du dirigeant, et elle s'annonce avec des mots préparés. Le cabinet travaille avec le conseil juridique de l'entreprise lorsque la situation l'exige; il ne le remplace pas.

Trancher un conflit entre deux responsables. Lorsque deux cadres s'affrontent, le dirigeant est tenté d'arbitrer sur les personnes. La plupart des conflits durables entre responsables tiennent à un périmètre mal tracé ou à une règle de décision absente; on les règle en tranchant le périmètre, pas les personnes. Le cabinet établit d'où vient réellement le conflit avant de proposer comment le clore.

Comment le cabinet instruit une décision de ce type

La méthode est celle de tous les mandats du cabinet, en quatre temps, mais elle prend ici une forme particulière parce que la matière est humaine.

Le cadrage écrit la décision en une phrase, avec ce qu'elle engage et ce que l'on refuse de décider en même temps. « Faut-il remplacer X » est une mauvaise question; « qui doit tenir la direction des opérations pendant les trois prochaines années, et à quelles conditions » en est une bonne, parce qu'elle ouvre les options au lieu de les fermer.

L'établissement des faits sépare ce que l'on sait, ce que l'on suppose et ce que d'autres ont intérêt à faire croire. C'est ici que la discipline du cabinet, venue du renseignement, compte le plus: dans une décision qui concerne une personne, chacun apporte un récit, et le récit le plus convaincant est rarement le plus exact. Le cabinet conduit des entretiens, lit les chiffres du périmètre, et écrit noir sur blanc ce qui reste incertain.

La construction des options en propose deux ou trois, réelles, comparables sur les mêmes critères: ce que chacune coûte, ce qu'elle rend irréversible, comment elle sera perçue par l'équipe, par les clients et par la personne concernée, et quel signal indiquerait qu'il faut en changer.

La décision et son annonce sont préparées ensemble. Une bonne décision mal annoncée produit les effets d'une mauvaise décision. Le cabinet prépare avec le dirigeant ce qui sera dit, à qui, dans quel ordre et avec quels mots, y compris à la personne concernée, et fixe ce qui sera attendu à trois mois.

Les erreurs que le cabinet voit le plus souvent

Attendre un signal objectif qui ne viendra jamais. Les situations humaines ne produisent pas de chiffre décisif; elles produisent une accumulation de petits faits que le dirigeant finit par ne plus voir.

Décider seul par loyauté. La confidentialité de ces décisions est légitime; l'isolement ne l'est pas. Un interlocuteur extérieur, tenu au secret, sans intérêt dans l'issue, change la qualité du raisonnement.

Confondre séparation et sanction. Se séparer d'un cadre qui ne tient plus son poste n'est pas le punir; c'est reconnaître que le poste a changé. Le dirigeant qui l'entend ainsi annonce mieux, et la personne concernée sort mieux.

Promouvoir le meilleur technicien. Le meilleur ingénieur ne fait pas le meilleur chef d'ingénieurs, et l'entreprise perd les deux: un excellent technicien et un cadre malheureux. La question à poser est ce que le poste exige, pas ce que la personne mérite.

Reprendre la main après avoir délégué. Le dirigeant qui reprend une décision déléguée au premier écart apprend à toute l'organisation qu'il ne faut rien décider sans lui.

Ce que dit le droit suisse, et ce qu'il ne dit pas

Le droit suisse du travail laisse au dirigeant une liberté réelle: le contrat de durée indéterminée se résilie moyennant un préavis légal d'un mois la première année, de deux mois de la deuxième à la neuvième, de trois mois ensuite, sous réserve d'un contrat ou d'une convention collective qui prévoient davantage, et sans obligation de justifier le congé, hors abus et périodes de protection. Cette liberté est une facilité juridique, pas une facilité de décision. La question difficile n'est presque jamais « puis-je » mais « dois-je, et comment ». Le cabinet traite la seconde; le conseil juridique de l'entreprise traite la première lorsque la situation le requiert.

Livrable et durée

Une décision instruite, ses conditions, la manière de l'annoncer et de la tenir, et ce qui en sera attendu à trois mois. De une à quatre semaines selon la situation, au forfait fixé dans la proposition écrite. Le premier échange de trente minutes n'est pas facturé; il sert à dire si le cabinet peut être utile et sous quel format.

Ce que vous pouvez faire dès maintenant

Écrivez la décision en une phrase, sans nom propre. Si la phrase contient un nom, elle porte sur une personne; reformulez-la pour qu'elle porte sur un poste. Puis listez ce que vous savez, ce que vous supposez, et ce que l'on vous a dit; la troisième colonne est presque toujours la plus longue. Enfin, cherchez une troisième option entre garder et séparer. Si vous n'en trouvez pas, c'est la situation qu'un premier échange avec le cabinet sert à ouvrir.