Situations types.
Cinq situations, une par catégorie de décision, pour montrer comment le cabinet travaille. Chacune est une composition à partir de situations rencontrées; aucune ne correspond à un mandat identifiable, et le cabinet ne cite aucun client.
-
Investir et s'orienter
Le client qui conditionne son renouvellement à une baisse de prix
- La situation
- Une entreprise de services d'une septantaine de personnes. Son premier client pèse vingt-trois pour cent des produits; le contrat arrive à échéance et le client conditionne son renouvellement à une baisse tarifaire de huit pour cent. Le dirigeant hésite entre accepter, pour garder le volume, et refuser, au risque de perdre un quart de l'activité.
- La question de décision
- Ni « accepter » ni « refuser »: à partir de quel prix ce client cesse-t-il de contribuer au résultat, et que vaut réellement l'entreprise sans lui?
- Le travail
- Lecture des comptes du point de vue du dirigeant: marge sur coûts variables portée par ce client, part des charges qui ne baisserait pas si le volume disparaissait, capacité libérée et ce qu'elle pourrait produire ailleurs. Entretiens avec les deux responsables du compte. Trois options construites: accepter la baisse en réduisant le périmètre; refuser et préparer la sortie sur douze mois; contre-proposer un prix maintenu contre un engagement de durée.
- La décision
- La baisse de huit pour cent aurait retiré au résultat davantage que la marge que le client apportait; l'entreprise a contre-proposé un périmètre réduit au prix maintenu, avec un engagement de trois ans, et a fixé comme signal de révision le taux d'occupation de l'équipe à six mois.
- Ce qui a été observé après
- Le client a accepté le périmètre réduit. Six mois plus tard, la capacité libérée était employée sur deux nouveaux comptes, et la dépendance au premier client était descendue sous quinze pour cent.
-
Organiser et conduire le changement
Deux équipes à fusionner après une reprise
- La situation
- Une entreprise reprend un concurrent plus petit. Deux équipes de production, deux manières de faire, deux chefs. Le dirigeant veut une seule organisation dans trois mois et a déjà dessiné l'organigramme.
- La question de décision
- Non pas « quel organigramme », qui existait déjà, mais dans quel ordre unifier, et qui doit rester pour que la reprise tienne.
- Le travail
- Établissement de l'organisation réelle des deux côtés, par entretiens: qui décidait, où les décisions se bloquaient, quels responsables portaient l'activité. Identification des quatre personnes dont le départ aurait fait échouer la reprise. Deux séquencements comparés: clients et outils d'abord, personnes ensuite; ou l'inverse.
- La décision
- Unifier les clients et la facturation en premier, garder les deux chefs d'équipe six mois avec des périmètres écrits, et ne fusionner les équipes qu'au deuxième semestre, avec un point hebdomadaire jusqu'à ce que le nouveau fonctionnement soit acquis.
- Ce qui a été observé après
- Aucun des quatre responsables identifiés n'est parti. La fusion des équipes s'est faite au septième mois, avec trois mois de retard sur le souhait initial du dirigeant et sans perte de client.
-
Gouverner et transmettre
Deux associés qui ne sont plus d'accord sur le rythme
- La situation
- Deux associés à parts égales, une entreprise rentable. L'un veut investir et recruter, l'autre veut distribuer et ralentir. Les séances de direction sont devenues des affrontements, et l'un des deux a commencé à consulter un avocat sur la convention d'actionnaires.
- La question de décision
- Avant de savoir comment se séparer: faut-il se séparer, ou le désaccord porte-t-il sur autre chose que ce qu'il dit?
- Le travail
- Entretiens séparés avec chacun; lecture des comptes et de la trésorerie pour établir ce que l'entreprise pouvait réellement financer. Le désaccord de rythme cachait une question de répartition des décisions: aucun des deux ne savait qui tranchait quoi, donc tout se tranchait à deux, donc rien ne se tranchait.
- La décision
- Une répartition des décisions écrite sur une page, avec un seuil d'investissement en dessous duquel le directeur opérationnel décide seul, une politique de distribution fixée pour trois ans, et un administrateur indépendant au conseil pour arbitrer ce qui dépasse le seuil.
- Ce qui a été observé après
- La convention d'actionnaires n'a pas été ouverte. Un an plus tard, les deux associés étaient toujours en place et l'entreprise avait investi dans la limite convenue.
-
Piloter avec les chiffres
Une marge qui s'érode sans cause visible
- La situation
- Une entreprise dont le chiffre d'affaires progresse depuis trois ans et dont le résultat baisse. La fiduciaire produit des comptes exacts; personne ne sait dire où va la marge. Le dirigeant envisage une hausse générale des prix.
- La question de décision
- Non pas « faut-il augmenter les prix », mais où la marge se fait et se défait réellement, poste par poste et client par client.
- Le travail
- Partage des charges entre celles qui suivent l'activité et celles qui ne la suivent pas, point mort et marge de sécurité sur les trois derniers exercices. Retraitement de la rémunération du dirigeant, sous le marché depuis des années. Marge par client sur les cinq premiers comptes.
- La décision
- L'érosion venait de deux postes: un contrat cadre renouvelé trois fois à prix constant alors que les coûts avaient monté, et un poste de charges fixes créé pour un client parti depuis. La hausse générale des prix a été écartée; le contrat cadre a été renégocié et le poste supprimé.
- Ce qui a été observé après
- L'exercice suivant a retrouvé la marge des trois ans précédents, à chiffre d'affaires égal. Le dirigeant tient depuis le gabarit en huit blocs à chaque bouclement.
-
Décider des personnes
Un directeur des opérations qui ne tient plus son poste
- La situation
- Un cadre présent depuis douze ans, loyal, qui a tenu la maison dans les années difficiles, et dont le périmètre a doublé. Les décisions remontent toutes au dirigeant, deux chefs d'équipe sont partis en un an. Le dirigeant repousse la question depuis dix-huit mois.
- La question de décision
- Non pas « faut-il le remplacer », mais qui doit tenir la direction des opérations pendant les trois prochaines années, et à quelles conditions.
- Le travail
- Description du poste tel qu'il est devenu et tel qu'il sera dans deux ans; établissement des faits, décisions prises et non prises, départs et leurs motifs; entretiens séparés. Trois options: remplacement; redéfinition du périmètre avec un adjoint sur la planification; objectif à trois mois avec point de sortie convenu.
- La décision
- Le périmètre a été scindé: le cadre a gardé la conduite des équipes, où il excellait, et un adjoint a repris la planification et les achats. L'annonce a été faite à lui d'abord, puis à ses collègues directs, puis à l'équipe, avec deux faits observables fixés à trois mois.
- Ce qui a été observé après
- À trois mois, les décisions opérationnelles ne remontaient plus au dirigeant. Le cadre est resté; aucun autre chef d'équipe n'est parti dans l'année.
Une situation qui ressemble à l'une de celles-ci?
Décrivez-la en trois questions. Vous recevez une réponse personnelle et la proposition d'un premier échange de trente minutes.