CIABATTI
Menu
FREN

L'instruction de décision.

Le cabinet instruit une décision comme on instruit un dossier: on établit avant de conclure, on entend chaque partie, on écrit ce qui reste incertain. La méthode tient en quatre temps, et la même discipline s'applique à un investissement, à une réorganisation, au remplacement d'un cadre ou à une succession. Ce qui change, c'est la matière; jamais la rigueur.

  1. Premier temps

    Cadrer

    Formuler la décision à prendre en une phrase, ce qu'elle engage, à quelle échéance, et ce que l'on refuse de décider en même temps. La plupart des mauvaises décisions sont de bonnes réponses à une question mal posée.

    Glossaire: la question de décision
    Produit
    La question de décision, écrite et validée
  2. Deuxième temps

    Établir

    Séparer les faits des hypothèses, et les uns et les autres des affirmations intéressées. Nommer explicitement ce qu'on ne sait pas et ce qu'on ne saura pas à temps. C'est ici que l'intelligence stratégique intervient: sources ouvertes, entretiens, lecture des comptes.

    Glossaire: l'image de situation
    Produit
    L'image de situation, sourcée, avec ses zones d'ombre
  3. Troisième temps

    Construire

    Deux ou trois options réelles, jamais une seule habillée de deux repoussoirs. Pour chacune: ses conditions de réussite, ses points de rupture, ce qu'elle rend irréversible, et le signal qui indiquerait qu'il faut en changer.

    Glossaire: l'option réelle
    Produit
    Le dossier d'options, comparables sur les mêmes critères
  4. Quatrième temps

    Décider et tenir

    Trancher, dire pourquoi en des termes que l'organisation comprendra, et préparer l'explication que la décision devra soutenir face aux collaborateurs, au conseil, aux partenaires ou au public. Puis fixer la date à laquelle elle sera réexaminée.

    Glossaire: le calendrier de révision
    Produit
    La décision, sa justification et son calendrier de révision
  1. 01CadrerLa question de décision, écrite et validée
  2. 02ÉtablirL'image de situation, sourcée, avec ses zones d'ombre
  3. 03ConstruireDeux ou trois options réelles, comparables
  4. 04Décider et tenirLa décision, sa justification, son calendrier de révision
L'instruction de décision, en quatre temps: chaque temps produit un objet écrit, que le suivant utilise.

Ce qui distingue l'instruction de décision.

Au deuxième temps, le cabinet applique une discipline qui vient du renseignement, pas du conseil.

Toute décision repose sur une image de la situation, et cette image est presque toujours composée de trois matières mélangées: ce que l'on sait, ce que l'on suppose, et ce que d'autres ont intérêt à faire croire. Un fournisseur, un associé, un cadre, un concurrent, un article de presse: chacun apporte un récit, et le récit le plus convaincant n'est pas le plus exact. Le cabinet sépare ces trois matières avant de construire les options, à partir de sources ouvertes, des chiffres et d'entretiens, et il écrit noir sur blanc ce qui reste incertain.

Cette discipline est celle exposée dans Intelligence Stratégique. Elle sert dans chaque mandat, qu'il s'agisse d'un investissement, d'un conflit entre associés ou d'un recrutement. Elle sert aussi, plus rarement, lorsqu'une organisation est visée par une campagne d'information défavorable et doit décider et s'expliquer sous pression; le cabinet traite ces situations lorsqu'elles se présentent, en coordination avec le conseil juridique et la communication de l'entreprise.

Ce que l'on sait

Faits datés, observés ou documentés: chiffres, contrats, décisions prises, départs, réclamations.

Ce que l'on suppose

Convictions sans date ni document. Elles restent ici tant qu'elles ne sont pas vérifiées.

Ce que l'on nous affirme

Récits apportés par d'autres, avec le nom de qui le dit et ce qu'il a intérêt à faire croire.

Ce qui reste incertain, et ce qu'il faudrait pour le savoir

Nommé par écrit avant de construire les options; jamais comblé par une estimation.

Rien ne passe dans la première colonne sans vérification.

L'image de situation: trois colonnes, une règle.

StratBoard, l'instrument du cabinet.

Une décision se prend rarement sans les chiffres. StratBoard est l'outil que le cabinet a développé pour lire les comptes d'une entreprise du point de vue du dirigeant: ce que les chiffres disent des clients, des marges et des dépendances, et ce qu'ils annoncent.

Découvrir StratBoardPiloter avec les chiffresLe glossaire du métier de décider

Trois principes.

Ils sont simples à énoncer et difficiles à tenir. C'est pour cela qu'un cabinet existe.

Parlons de la décision que vous avez à prendre.

Un premier échange suffit pour savoir si la méthode s'applique à votre situation.

Décrire une situation