Piloter avec les chiffres.

Les comptes disent le passé; ils ne disent pas ce qui arrive si

Chaque printemps, un dirigeant reçoit un jeu de comptes. Il le parcourt, y trouve le résultat, et n'y trouve pas ce qu'il cherche: est-ce que je peux embaucher, à partir de quel chiffre d'affaires l'exercice tient, ce qui se passe si je perds ce client. Il n'y a là rien d'anormal. Un compte de résultat est un document de restitution, conçu pour l'administration fiscale, la banque et l'assemblée. Il répond avec exactitude à la question de savoir ce qui s'est passé; il ne répond à aucune des questions qu'un dirigeant se pose vraiment.

Ces questions n'exigent pourtant aucune donnée nouvelle. Elles exigent une lecture différente des mêmes chiffres. C'est cette lecture que le cabinet pratique dans chaque mandat qui touche aux finances, et qu'il a fixée dans un ouvrage de méthode et dans un instrument, StratBoard. Le cabinet ne tient pas les comptes, ne les révise pas et ne remplace pas la fiduciaire; il les lit du point de vue de celui qui doit décider, et il transforme cette lecture en décisions.

Ce qui rend ces décisions difficiles

La première difficulté est que la séparation qui commande tout ne figure dans aucun document comptable: laquelle de ces charges baisse quand l'activité baisse, et laquelle ne bouge pas. Deux entreprises au résultat identique et à la structure différente n'ont ni le même point mort, ni la même résistance à un mauvais trimestre, ni la même capacité à embaucher. Ce partage dépend du métier, ne se devine pas, et n'est presque jamais fait.

La deuxième est que les comptes sont exacts et trompeurs à la fois. Un dirigeant qui se rémunère sous le marché, un loyer versé à sa propre société immobilière, un conjoint qui tient la comptabilité le samedi: trois écarts invisibles, stables d'une année sur l'autre, qui embellissent le résultat. Une entreprise peut présenter dix exercices bénéficiaires tout en étant structurellement déficitaire une fois ses coûts réels reconstitués.

La troisième est la confusion entre rentabilité et trésorerie. Plus une entreprise se développe, plus sa trésorerie se tend, alors même que le résultat s'améliore; c'est par ce chemin que des entreprises rentables déposent leur bilan. Le nombre de jours qui séparent le moment où l'on paie de celui où l'on est payé est la lecture que les dirigeants confondent le plus souvent avec la rentabilité.

Les situations que le cabinet traite

Une marge qui s'érode sans cause visible. Le chiffre d'affaires tient, le résultat baisse, et personne ne sait dire où. Le cabinet sépare les charges qui suivent l'activité de celles qui ne la suivent pas, établit le point mort et la marge de sécurité, et remonte jusqu'aux postes qui portent l'érosion. La réponse tient rarement dans une moyenne de branche; elle tient dans une ou deux lignes de vos propres comptes.

Une dépendance à un client ou à un fournisseur. Une concentration de quarante pour cent sur trois clients ne dit rien tant qu'on ignore où en sont les contrats. Le cabinet croise la concentration avec les échéances contractuelles, puis calcule ce que le départ du premier client retirerait au résultat: pas son chiffre d'affaires, mais la marge qu'il porte. Cette phrase, un dirigeant peut la former en dix minutes une fois les chiffres lus; il ne la formera jamais en lisant ses comptes.

Une politique de prix à revoir. Une remise de prix n'entraîne aucune économie de charges: chaque franc concédé se retranche intégralement du résultat. Le cabinet chiffre ce que vaut réellement une négociation tarifaire, et déplace la discussion là où elle peut se gagner, sur le périmètre plutôt que sur le prix.

Un budget qui doit engager. Un recrutement, un investissement, une ouverture. Le cabinet mesure ce que chaque franc de charge fixe supplémentaire exige de produits pour être couvert, ce que la décision fait à la marge de sécurité, et à quelle condition elle reste tenable si le premier client part à l'échéance.

Un tableau de bord de direction à construire ou à refondre. Le tableau de bord du dirigeant n'est pas celui du contrôleur. Il tient sur une feuille, huit blocs, et il s'alimente avec un exercice bouclé et un tableur. Le cabinet le construit avec le dirigeant et sa fiduciaire, avec les retraitements écrits, sourcés et conservés d'une année sur l'autre, pour que l'entreprise puisse se comparer à elle-même dans le temps.

Sept instruments, dans l'ordre où ils s'emploient

Tout part d'un geste unique: séparer, poste par poste, les charges qui suivent l'activité de celles qui ne la suivent pas, dans un horizon fixé d'avance. Une fois ce geste accompli, cinq lectures deviennent disponibles sur un exercice bouclé, sans donnée supplémentaire: le point mort, la marge de sécurité, la structure de charges, la dépendance client et le cycle de trésorerie. Deux lectures de plus, la saisonnalité et la croissance soutenable, exigent un second exercice ou des chiffres infra-annuels, et le cabinet le dit plutôt que de les fabriquer.

Trois retraitements complètent la lecture et changent souvent tout: la rémunération de l'exploitant portée au prix du marché, la main d'œuvre familiale valorisée, le loyer imputé. Chacun s'écrit avec sa valeur, sa source et son année, et se conserve, parce qu'un retraitement recalculé à l'humeur détruit la seule comparaison qui compte, celle de l'entreprise avec elle-même.

Et une règle qui vaut pour tout rapport que vous commanderez à qui que ce soit: un rapport qui produit un chiffre sur chaque question posée est suspect. Un indicateur produit à partir d'une donnée manquante n'est pas approximatif, il est faux, et sa fausseté est invisible puisqu'il porte des décimales comme les autres. Un rapport qui déclare certains indicateurs indisponibles, en nommant la donnée manquante, se comporte correctement.

Les erreurs que le cabinet voit le plus souvent

Classer en variable tout ce que l'on aimerait pouvoir ajuster. Un contrat à durée indéterminée avec trois mois de préavis ne baisse pas dans un horizon de six mois, quoi qu'on en pense. Le point mort qui en résulte est optimiste, et la confiance injustifiée.

Chercher la précision au pour-cent près. Un partage à soixante et quarante appliqué avec constance vaut mieux qu'un partage à cinquante-huit et quarante-deux recalculé chaque année; ce qui compte n'est pas l'exactitude du partage mais sa stabilité dans le temps.

Comparer à une moyenne de branche sans provenance. Les référentiels accessibles viennent souvent d'autres pays, mélangent des entreprises sans rapport, et ne mentionnent ni leur année ni leur échantillon. Une référence sans provenance n'est pas une donnée, c'est une rumeur numérique.

Lire le résultat comme une mesure de résistance. Deux entreprises affichant le même bénéfice ne courent pas le même risque; à résultat égal, l'une peut perdre un dixième de son activité avant de basculer, l'autre un quart.

Attendre de la fiduciaire une lecture qu'on ne lui a pas commandée. Elle est engagée sur l'exactitude, la conformité et les délais; elle connaît généralement les réponses, mais personne ne lui a demandé de les chiffrer. Trois questions par an suffisent à changer la relation, et le cabinet les fournit.

Livrable et durée

Une lecture des comptes en questions de direction, les décisions qu'elle appelle, et l'indicateur à suivre pour chacune; le gabarit en huit blocs, reproductible dans un tableur, reste à l'entreprise. De deux à quatre semaines, puis un point régulier si vous le souhaitez, au forfait fixé dans la proposition écrite. Le premier échange de trente minutes n'est pas facturé.

Ce que vous pouvez faire dès maintenant

La méthode complète est publique et gratuite: l'ouvrage du cabinet, « Décider sur des chiffres, pas sur des impressions », est téléchargeable dans la section Documents›, avec un cas complet refaisable ligne par ligne. Prenez la liste de vos charges de l'an dernier et posez à chaque ligne une seule question: si mon activité baissait de trente pour cent pendant six mois, ce poste baisserait-il de trente pour cent? Le pourcentage qui en sort, la part de vos charges qui ne baisse pas, est le seul chiffre qu'un dirigeant devrait connaître par cœur. Si vous ne l'avez jamais calculé, c'est par là qu'un premier échange avec le cabinet commence.