Gouverner et transmettre.

Quand tout le monde décide de tout, personne ne décide

Propriétaires, conseil d'administration et direction ne décident pas des mêmes choses. Dans une grande société, la répartition est écrite, contrôlée, révisée. Dans une entreprise de quelques dizaines à quelques centaines de personnes, elle est le plus souvent implicite: le fondateur est actionnaire, administrateur et directeur, le conseil se réunit une fois par an pour approuver les comptes, et les décisions qui engagent l'avenir se prennent là où elles se sont toujours prises, dans le bureau du patron. Cela fonctionne tant que le patron est là, en forme, et seul propriétaire. Cela cesse de fonctionner le jour où un associé entre, où un investisseur arrive, où la génération suivante se présente, ou où le fondateur commence à penser à la suite.

Le cabinet traite la gouvernance et la transmission comme des décisions, pas comme des structures. Il ne rédige pas les statuts, ne tient pas le registre des actions et ne remplace ni le notaire, ni l'avocat, ni le fiscaliste. Il aide le dirigeant et les propriétaires à décider qui décide de quoi, à faire d'un conseil d'administration un organe qui apporte quelque chose, à arbitrer entre associés avant que le désaccord ne coûte, et à préparer une succession assez tôt pour qu'elle reste un choix.

Ce qui rend ces décisions difficiles

Elles touchent à ce que le dirigeant a de plus personnel: son autorité, sa place, et ce qu'il laissera. Une gouvernance qui fonctionne suppose qu'il accepte de ne plus décider seul de certaines choses, et une succession suppose qu'il accepte de partir. Aucune des deux ne se décide sur un tableur.

Elles n'ont pas d'échéance naturelle. Un investissement a une date, une réorganisation a un déclencheur; une succession se prépare cinq ans avant qu'elle ne soit nécessaire, c'est-à-dire à un moment où rien n'oblige à s'en occuper. Le résultat est connu: la plupart des successions d'entreprises se règlent dans l'urgence, après un accident de santé, un conflit ou une offre inattendue, et dans l'urgence les options se ferment.

Elles mêlent trois logiques qui ne parlent pas la même langue: celle de la famille ou des associés, celle de l'entreprise, et celle du patrimoine. Le notaire parle de la troisième, le conseil juridique de la deuxième, et personne de la première, alors que c'est elle qui fait échouer les transmissions.

Les situations que le cabinet traite

Structurer ou réveiller un conseil d'administration. Beaucoup de conseils existent parce que la loi l'exige et ne servent à rien d'autre. Un conseil utile a une composition qui apporte ce que la direction n'a pas, un ordre du jour qui porte sur les décisions et non sur la seule approbation des comptes, et un rythme qui permet d'anticiper. Le cabinet propose la composition, le calendrier et les règles de décision, et il accompagne les premières séances jusqu'à ce que le conseil ait trouvé son utilité.

Répartir les décisions entre propriétaires, conseil et direction. Qui décide d'un investissement au-dessus de quel montant, d'un recrutement à quel niveau, d'une distribution, d'une cession. Une répartition écrite, courte et acceptée, que le cabinet rédige avec les parties, évite la plupart des conflits de gouvernance avant qu'ils ne naissent, parce qu'elle règle la question avant qu'un cas concret ne la rende personnelle.

Arbitrer entre associés. Deux associés qui ne sont plus d'accord sur la direction, sur le rythme de croissance, sur la rémunération ou sur la sortie de l'un d'eux. Le cabinet établit d'où vient le désaccord, ce qui est réellement en jeu pour chacun, et construit les options, dont la séparation n'est qu'une. Il travaille avec le conseil juridique lorsque la convention d'actionnaires entre en jeu.

Accueillir un investisseur. L'arrivée d'un capital extérieur change qui décide de quoi, même minoritaire. Le cabinet aide le dirigeant à décider ce qu'il cède et ce qu'il garde, avant la négociation et non pendant, et à lire ce que le partenaire dit de lui-même, ce qu'il suppose et ce qu'il a intérêt à faire croire.

Préparer une succession. À qui, quand, dans quel ordre, et à quel prix pour l'entreprise. Transmission à un enfant, à un cadre, à un tiers, ou combinaison des trois. Le cabinet instruit la décision du point de vue de l'entreprise, ce qu'aucun des autres conseils ne fait par mandat: de quoi l'entreprise a besoin pour continuer, qui peut le lui apporter, et à quelles conditions le fondateur peut se retirer sans qu'elle s'arrête.

Choisir un administrateur indépendant. Le premier administrateur qui n'est ni de la famille ni de la direction change la nature du conseil. Le cabinet aide à définir ce qu'on attend de lui, le profil, la rémunération, et la manière de l'intégrer.

Comment le cabinet instruit une décision de gouvernance ou de succession

Le cadrage sépare les trois logiques. La question de l'entreprise, la question des personnes et la question du patrimoine sont écrites séparément, avec pour chacune ce qu'elle engage. La plupart des successions bloquées sont bloquées parce que ces trois questions sont posées ensemble, et qu'aucune ne peut être tranchée sans que les deux autres le soient.

L'établissement des faits est ici le temps le plus délicat, parce que tout le monde a intérêt à quelque chose: l'héritier qui veut reprendre, celui qui ne veut pas mais ne veut pas non plus être lésé, le cadre qui espère, la banque qui a une opinion, le repreneur potentiel qui négocie déjà. Le cabinet sépare ce qui est su de ce qui est supposé et de ce qui est affirmé par intérêt, par des entretiens séparés et par la lecture des chiffres, et il écrit ce qui reste incertain.

La construction des options en propose deux ou trois pour l'entreprise, chacune avec son calendrier, ses jalons, ce qu'elle rend irréversible et ce qu'elle exige des personnes. Le cabinet dit laquelle il retiendrait et pourquoi.

La décision fixe l'option, le calendrier et les jalons, puis la manière d'annoncer, qui compte ici plus que partout ailleurs: à la famille, aux cadres, aux clients importants, aux banques, dans un ordre qui ne se devine pas. Une succession se prépare sur plusieurs mois; le cabinet reste sur cette durée, avec des points réguliers, jusqu'à ce que le passage soit fait.

Les erreurs que le cabinet voit le plus souvent

Attendre le déclencheur. La succession préparée à soixante ans laisse des options; celle qu'un accident impose à soixante-huit n'en laisse aucune.

Confondre la transmission de l'entreprise et la transmission du patrimoine. Ce sont deux décisions, avec deux calendriers et deux conseils; les mêler produit des solutions fiscalement élégantes et opérationnellement mortelles.

Choisir le successeur avant d'avoir décidé ce dont l'entreprise a besoin. L'ordre inverse produit des reprises par un enfant qui n'en voulait pas, ou par un cadre qui reproduit le fondateur sans en avoir la légitimité.

Faire du conseil d'administration une chambre d'enregistrement. Un conseil qui approuve les comptes en juin et ne se réunit pas entre-temps ne protège personne; il rend le dirigeant plus seul en lui donnant l'illusion d'être accompagné.

Régler un désaccord entre associés par la convention d'actionnaires. La convention dit ce qui se passe quand on se sépare; elle ne dit pas s'il faut se séparer. Cette question se décide avant d'ouvrir la convention.

Ce que dit le droit suisse, et ce qu'il ne dit pas

Le Code des obligations attribue au conseil d'administration d'une société anonyme des attributions intransmissibles et inaliénables: la haute direction, l'organisation, les finances, la nomination et la surveillance de la direction, le rapport de gestion. Ces attributions existent dans toute société anonyme, y compris celle où le fondateur est seul administrateur et se les délègue à lui-même. La loi dit donc qui est responsable; elle ne dit pas comment décider, à quel rythme, ni avec qui. Sur la succession, le droit suisse encadre la transmission du patrimoine, avec ses réserves héréditaires et ses règles fiscales cantonales; il ne dit rien de la transmission de la conduite. C'est cet espace, entre ce que la loi impose et ce que le notaire règle, que le cabinet occupe.

Livrable et durée

Une répartition des décisions écrite et acceptée, un calendrier de gouvernance et, pour une succession, un plan avec ses jalons et l'ordre des annonces. La durée dépend de la situation: quelques semaines pour un conseil ou une répartition des décisions; plusieurs mois pour une succession, avec des points réguliers. Au forfait fixé dans la proposition écrite. Le premier échange de trente minutes n'est pas facturé.

Ce que vous pouvez faire dès maintenant

Écrivez sur une feuille les dix dernières décisions importantes de l'entreprise, et à côté de chacune, qui l'a prise et qui aurait dû la prendre selon les statuts. Si les deux colonnes sont identiques, votre gouvernance est claire. Si elles diffèrent, vous savez où elle est implicite. Puis répondez à une seule question, par écrit: si vous ne pouviez plus diriger à partir de lundi, qui déciderait, et de quoi? Si la réponse prend plus de trois lignes, c'est la situation qu'un premier échange avec le cabinet sert à ouvrir.